Laporan Penelitian Perbaikan Kualitas Dengan Kaizen Dan Seventools

LAPORAN PRAKTEK KERJA

USULAN PERBAIKAN KUALITAS MATERIAL AKSESORIS SEPATU DENGAN MENGGUNAKAN METODE KAIZEN DAN SIKLUS PDCA DI PT. CHING LUH INDONESIA

Disusun Sebagai Syarat Untuk Menyusun Skripsi

Pada Program Studi  Strata 1 Teknik Industri

Oleh :

Hendra Setyo Haryadi

NIM : 13.262.010.24

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH TANGERANG

2016

Abstrak

Sebagian besar masyarakat modern baik di Indonesia maupun diseluruh penjuru dunia belahan bumi saat ini membutuhkan alas kaki sebagai kebutuhan  primer atau pun sekunder dalam kehidupan sehari-hari. Kesesuaian desain,  motif dan bentuk sepatu dapat memperlihatkan citra tersendiri bagi penggunanya. Maka kesesuaian dan kualitas sepatu sangat berpengaruh untuk konsumen dalam memilih suatu produk dengan pertimbangan harga yang diberikan.

PT. Ching Luh Indonesia adalah sebuah perusahaan sepatu olahraga yang selalu melakukan perbaikan secara terus menerus untuk menjaga kualitas produk yang dihasilkan. Untuk mendapatkan hasil produksi yang memenuhi standar kualitas maka harus menggunakan bahan baku yang sesuai standar kualitas yang telah ada. Namun dalam faktanya dilapangan bahan baku yang datang sering mengalami cacat. Dalam hal ini upaya yang dilakukan perusahaan dengan cara menanggulangi permasalahan proses pengecekan pada penerimaan dan sebelum penggunaan material bahan baku. Penelitian dilakukan untuk mencari tahu permasalahan yang sering terjadi dan mencari solusi berupa tindakan-tindakan yang dapat diusulkan untuk memperbaiki kualitas dalam proses pengecekan serta penerimaan material. Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode kaizen dan menggunakan pendekatan dengan siklus PDCA (Plan, Do, Check, Action) dan menggunakan alat seventools (histogram diagram, pareto diagram, cause and effect diagram) dan metode analisa 5W1H.

Dari hasil penelitian yang didapat bahwa material mengalami tingkat persentase cacat tertinggi adalah salah warna, kemudian diikuti dengan tingkat cacat salah serat benang, salah packing dan tingkat persentase cacat terendah adalah cacat material tidak pasangan.

Kata kunci : kualitas, kaizen, PDCA, seventools, 5W1H.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1    Latar Belakang

Sebagian besar masyarakat modern baik di Indonesia maupun diseluruh penjuru dunia belahan bumi saat ini membutuhkan alas kaki sebagai kebutuhan  primer atau pun sekunder dalam kehidupan sehari-hari. Masyarakat membutuhkan alas kaki, khususnya sepatu untuk berbagai kepentingan, diantaranya  : untuk melindungi kesehatan kaki, sebagai perlengkapan fashion dan untuk melakukan pekerjaan atau aktifitas dalam kegiatan sehari-hari.

Kesesuaian desain,  motif dan bentuk sepatu dapat memperlihatkan citra tersendiri bagi penggunanya. Maka kesesuaian dan kualitas sepatu sangat berpengaruh untuk konsumen dalam memilih suatu produk dengan pertimbangan harga yang diberikan. Terutama bagi konsumen yang membutuhkan sepatu untuk keperluan fashion, karena motif yang terdapat pada aksesoris dan kualitas sepatu sangatlah penting sehingga harus benar-benar dipastikan bahwa tidak terdapat material yang reject atau defact pada sepatu.

PT. Ching Luh Indonesia merupakan suatu perusahaan yang bergerak dalam  bidang manufaktur yang memproduksi atau menghasilkan produk dengan brandmark ternama  didunia. Beberapa jenis sepatu yang dihasilkan, diantaranya : sepatu running yang biasa digunakan untuk berlari, sepatu  basket, sepatu futsal, sepatu sepak bola, dan lain-lain. Namun perusahaan ini sering mengalami kendala dalam kualitas produk dan sering mengalami penurunan dalam kualitasnya sehingga produk yang dihasilkan cacat, dalam hal ini disebabkan oleh material yang digunakan sering mengalami reject. Dampak dari penurunan kualitas ini menyebabkan menurunnya permintaan order dari konsumen dikarenakan pengerjaan dan pengiriman yang sering mengalami keterlambatan.

Untuk itu perusahaan membutuhkan perbaikan kualitas material aksesoris sepatu. Perbaikan dapat dilakukan dengan menganalisa masalah yang terjadi. Metode KAIZEN dapat digunakan untuk penelitian ini. Untuk itu penulis mengadakan penelitian usulan perbaikan kualitas material aksesoris sepatu dengan menggunakan metode KAIZEN dan siklus PDCA di PT.Ching Luh Indonesia.

1.2    Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan diatas, maka masalah yang dapat di identifikasi dalam penelitian ini adalah :

1.        Perusahaan mengalami penurunan dalam kualitas produk yang dihasilkan dari proses produksi, hal ini terbukti dari :

a.       Banyaknya produk cacat yang didapat dari hasil akhir produksi disetiap batch.

b.      Perusahaan sering mendapat komplain dari pihak konsumen.

2.        Material yang digunakan masih banyak mengalami  reject.

1.3    Rumusan Masalah

Adapun beberapa masalah yang terdapat dalam perusahaan tersebut yang dapat dijadikan sebagai acuan penelitian ini :

1.    Reject jenis apa yang sering terdapat dalam material aksesories sepatu?

2.    Berapa jumlah persentase material yang reject pada kedatangan?

3.    Bagaimana tindakan atau langkah-langkah yang dapat diambil kedepannya untuk mengatasi masalah tersebut?

1.4     Batasan Masalah

Penelitian ini hanya mencakup beberapa masalah atau aspek tertentu serta hanya melibatkan beberapa subtansi atau pihak-pihak terkait. Maka untuk membatasi agar penelitian tidak meluas hingga subtansi atau bagian-bagian lain, perlu dibuatkannya batasan masalah, yaitu :

1.    Penelitian hanya dilakukan pada material aksesoris yang mengalami reject.

2.    Penelitian hanya dilakukan pada ruang lingkup Gudang Material Aksesoris, Quality Inspection Plan (QIP) dan Laboratory Departement.

3.    Pengambilan data penelitian dilakukan terhadap data bulan april hingga mei tahun 2016.

1.5   Tujuan Dan Manfaat Penelitian

1.5.1.   Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dan manfaat yang ingin dicapai dari proses penelitian dan penulisan laporan ini, diantaranya :

1.    Untuk mengetahui apa saja jenis reject yang terdapat di material aksesories sepatu di PT. Ching Luh Indonesia.

2.    Untuk mengetahui seberapa besar jumlah material yang reject setiap kali kedatangan.

3.    Untuk mengetahui langkah atau tindakan apa yang harus diambil untuk mengatasi masalah ini kepada PT. Ching Luh Indonesia.

1.5.2.   Manfaat Penelitian

1.   Untuk mendapatkan solusi yang dapat diberikan kepada perusahaan dalam upaya perbaikan kualitas penerimaan bahan baku atau material produk.

2.   Untuk proses pengaplikasian dan pembelajaran secara nyata ilmu yang telah didapat selama menempuh pendidikan.

3.   Untuk memperluas wawasan dan pengetahuan tentang teknologi dan  dunia industri.

4.   Untuk dijadikan pedoman atau acuan yang dapat digunakan bagi peneliti-peneliti berikutnya yang ingin mengembangkan dan menyempurnakan penelitian serupa.

1.6     Metode Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT. Ching Luh Indonesia. Data yang diambil pada penelitian ini adalah jumlah kedatangan material, jumlah material released dan jumlah reject material. Subjek  penelitian ini adalah material aksesoris sepatu. Penelitian menggunakan metode kaizen. Kaizen merupakan konsep Jepang yang memiliki arti perbaikan proses secara terus menerus untuk selalu meningkat mutu dan produktivitas output.

1.6.1.               Metode Pengumpulan Data

Adapun proses pengambilan data yang digunakan dalam proses  penelitian ini adalah :

1.      Data Primer

Data primer adalah informasi atau data asli yang dikumpulkan dan berhubungan dengan  objek yang akan diteliti. Data dikumpulkan dengan cara observasi lapangan, yaitu meninjau secara langsung ke lapangan pada saat kedatangan material dan proses pengecekan dan melakukan wawancara kepada pihak-pihak yang terkait.

2.      Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung yang biasanya berbentuk dokumen, file, arsip atau catatan-catatan perusahaan. Data dikumpulkan dengan melakukan studi literatur.

1.6.2.               Metode Pengolahan Data

Metode pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

Gambar 1.1 Flowchart Metode Penelitan

1.7    Sistematika Penulisan

Pada metode penulisan penelitian ini penulis menyusun keseluruhan uraian secara terperinci dalam beberapa bab, dan setiap bab terdiri dari beberapa paragraf, dengan sistematika sebagai berikut :

BAB    I           :   PENDAHULUAN

Dalam bab ini dijelaskan secara ringkas mengenai latar belakang, identifikasi masalah, rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, sistematika penulisan dan rencana kegiatan.

BAB    II         :   LANDASAN TEORI

Dalam  hal ini berisi penjelasan tentang beberapa hal-hal atau landasan yang mendasari mengapa perlunya diadakan penelitian ini dan seberapapentingnya, dan metode-metode yang digunakan dalam melakukan penelitian.

BAB    III        :   GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Dalam bab ini dijelaskan secara ringkas mengenai sejarah perusahaan, visi dan misi perusahaan, struktur organisasi, tugas dan tanggung jawab, dan bidang kerja.

BAB    IV        :   ANALISA PEMBAHASAN

Dalam bab ini dijelaskan mengenai penmbahasan proses-proses kegiatan selama penelitian, proses-proses pengambilan data yang dilakukan selama penelitian berlangsung dan pembahasan hasil dari penelitian yang telah dilakukan.

BAB    V         :   PENUTUP

Dalam bab ini berisi tentang kesimpulan hasil penelitian dan saran yang ingin disampaikan penulis kepada perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN – LAMPIRAN

1.8    Rencana Kegiatan

Tabel 1.1 Rencana Kegiatan

NO	KEGIATAN	APRIL				MEI				JUNI
		1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
1	Pengumpulan Data
2	Pengolahan Data
3	Penulisan Laporan
4	Asistensi Bab I
5	Asistensi Bab II
6	Asistensi Bab III
7	Asistensi Bab IV
8	Asistensi Bab V
9	Analisis Kebutuhan
10	Revisi Naskah
11	Penulisan Akhir Laporan
12	Sidang

Sumber : Jadwal Perlaksanaan Kerja Praktek

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1    Teori KAIZEN

2.1.1.     Sejarah Kaizen

Fenomena pertumbuhan ekonomi jepang paska Perang Dunia II memberikan motivasi pembangunan kembali dari puing peperangan dan diutuslah seorang ahli survei Amerika Serikat yang bernama Dr. W. Edward Deming yang mencoba membantu Jepang untuk pebangunan kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming mulai tahun 1970-an telah diterapkan oleh perusahaan Jepang yang terkenal dengan “14 kunci Dr. Deming” dan anehnya setelah sukses penerapan konsep Deming d industri Jepang, pemerintah Amerika Serikat baru tertarik pada konsep tersebut.

Namun konsep Deming yang kemudian lebih dikenal dengan konsep KAIZEN secara luas baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya “Kaizen : the key to Japan’s competitive success” (1986). Coba kesimpulan Europe Japan Center tentang Kaizen Jepang yang mengungkapkan bahwa :

“Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengan secara terus menerus tetap sadar dan membuat beratus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk menghasilkan barang dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara paling mudah mencapainya adalah dengan keikutsertaan, memotivasi dan peningkatan terus menerus dari masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staff tergantung pada komitmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan – karena Kaizen bukan jalan pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan”. (Cane, 1998).

Kunci keunggulan perusahaan Jepang adalah menghilangkan pemborosan dan menghindari berbagai kesulitan, sedangkan Amerika Serikat sebaliknya mengalami kesulitan dalam menghemat Sumber Daya Alam yang memang sangat melimpah bila dibandingkan Jepang sehingga istilah perbaikan mutu secara terus menerus (Just In Time) tidak berlaku bagi manajemen Amerika tapi lebih cenderung Just In Case.

2.1.2.       Definisi KAIZEN

KAIZEN atau yang ditulis dengan huruf kanji Jepang sebagai 改善 merupakan sebuah istilah dalam bahasa Jepang yang dapat diartikan “Perbaikan yang berkesinambungan ataupun perubahan kepada arah yang lebih baik”dan bermakna sebagai suatu kegiatan yang dilakukan secara terus menerus uuntuk mendapatkan perbaikan atau penyempurnaan dalam sebuah proses kegiatan kerja.

KAIZEN merupakan sebuah manajemen kegiatan sehari-hari yang sederhana bertujuan untuk melampaui peningkatan produktifitas, juga merupakan sebuah proses apabila dilakukan dengan benar akan “memanusiawikan” tempat kerja, mengurangi beban kerja yang berlebihan, dan mengajarkan orang untuk melakukan percobaan dalam pekerjaannya dengan menggunakan metode-metode ilmiah dan bagaimana belajar mengenali serta mengurangi pemborosan dalam proses kerjanya.

KAIZEN memiliki dasar pandanggan  bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbaikan secara terus menerus sehingga mendapatkan sebuah hasil yang terbaik. Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan berkesinambungan yag melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.

2.1.3.       Fungsi KAIZEN

Dalam manajemennya KAIZEN memiliki 2 buah fugsi utama, yaitu :

1.    Pemeliharaan

Dalam fungsi ini manajemen KAIZEN memiliki fungsi kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen dan standart operasional yang ada serta menjaga standar tersebut melalui pelatihan dan disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian sesuai SOP (Standart Operating Procedure) yang telah ditetapkan.

2.    Perbaikan

Fungsi ini menuju kepada kegiatan yang mengarah ke peningkatan standar yang sudah ada.

Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan. Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat dan berbiaya terendah.

2.1.4.       Sasaran KAIZEN

Tujuan atau sasaran akhir dari sistem KAIZEN ini adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery) yang efesiensi dan efektif, sehingga pada praktiknya kaizen meningkatkan kualitas pada prioritas tertinggi.

Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termmasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.

2.1.5.       Dasar KAIZEN

Kaizen merupakan aktifitas harian yang pada prinsipnya memiliki dasar sebagai  berikut :

1.    Berorientasi pada proses dan hasil.

2.    Berpikir secara sistematis pada seluruh proses.

3.    Tidak menyalahkan, tetapi harus belajar dari kesalahan yang terjadi dilapangan.

2.1.6.      Keuntungan KAIZEN

Ada beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari penerapan sistem aktifitas KAIZEN yang dilakukan diperusahaan, diantaranya adalah :

1.    Menghindari biaya yang tersembunyi yang berasal dari 7 pemborosan (seven waste) dalam proses produksi.

2.    Memberikan nilai tambah pada operasional produksi sehingga dapat meningkatkan kualitas produk dengan biaya terendah dan memperpendek waktu pengiriman kepada pelanggan

3.    Dapat melakukan perubahan dalam waktu yang relatif singkat dan biaya yang rendah.

4.    Membiasakan diri karyawan agar dapat dengan cepat menangani masalah  yang terjadi.

5.    Peningkatan proses.

6.    Penggunaan paradigma  baru.

7.    Mempercepat waktu proses.

8.    Zero Investment.

9.    Human Deveplopment.

10.    Keamanan dan keselamatan kerja.

Keuntungan lain dari kaizen adalah :

1.    Dalam penggunaan sistem Plan-Do-Check-Action (PDCA) mengakibatkan cepat dalam meningkatkan proses dan menghilangkan masalah.

2.    Dengan mengidentifikasi, mengimplementasi, memonitor dan mengatur perubahan menyebabkan dapat mencegah terjadinya masalah baru.

3.    Memfokuskan organisasi kepada kepuasan konsumen dan berdasarkan fakta dan mengambil keputusan.

4.    Membantu organisasi untuk menjadi lebih efisien pada proses peningkatan dan pemecahan masalah dilakukan pada tingkat optimal da biaya yang rendah.

Selain itu penerapan KAIZEN diperusahaan tidak hanya untuk mengidentifikasikan proses-proses yang perlu diperbaiki atau ditingkatkan, tetapi juga dapat digunakan untuk melakukan evaluasi terhadap prosedur dan standarisasi pekerjaan yang telah ada ataupun menetapkan standar baru dalam pekerjaan.

2.1.7.       Kunci Pelaksanaan Kaizen

Secara garis besar ada 8 kunci utama pelaksaan just in time atau kaizen dalam kegiatan industri yaitu :

1.    Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan pelanggan.

Sistem kaizen biasanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan pelanggan dengan sistem produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu kanban.

2.    Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)

Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya  selain menghilangkan persediaan barang dalam proses yang merupakan sejenis pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses produksi, selain itu juga mengunakan pola produksi campur merata (Heinjuka) sebagaimana yang dimaksud adalah memproduksi bermacan-macam dalam satu lini atau lean produksi.

3.    Menghilangkan pemborosan

Untuk menghilangkan pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan dengan menggunakan sistem kartu kanban yang mendukung sistem produksi tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejak awal yaitu pantang menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan bekerjasama dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang yang datang, menghilangkan persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian, memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainya persediaan dalam jumlah kecil dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.

4.    Memperbaiki aliran produksi

Penataan produksi dilakukan dengan cara berpedoman pada 5 disiplin ditempat kerja yaitu 5-S.

5.    Menyempurnakan kualitas produksi

Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengan melihat prinsip manajemen yaitu memelihara pengendalian proses dan membuat semua orang bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu, meningkatkan pandangan manajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengan tegas, memberikan wewenang kepada karyawan untuk mengadakan pengendalian mutu produk, menghendaki koreksi terhadap cacat produk oleh karyawan, tercapainya inspeksi 100% terhadap mutu produk dan tercapai komitmen terhadap pengendalian mutu jangka panjang.

6.    Orang-orang yang tanggap

Penerapan sistem kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan, pemasaran, SDM, tapi menggunakan lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga seluruh  karyawan harus menguasai seluruh bidang dalam perusahaan sesuai dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam proses selalu ditandai dengan menyalanya lampu andon dan proses dihentikan dan seluruh karyawan terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan istilah jidoka yaitu, semua karyawan bertanggungjawab terhadap tercapainya produk  yang baik dan mencegah terjadinya kesalahan.

7.    Menghilangkan ketidakpastian

Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dapat dengan cara menjalin hubungan abadi dan memiliki satu pemasok yang lokasinya berdekatan dengan perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan, sedangkan dalam proses produksi dengan cara menerapkan sistem produksi tarik dengan bantuan kartu kanban dan produksi campur merata (Heijunka).

8.    Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang

Karakteristik pemeliharaan dengan berpegangan pada kontrak jangka panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas dalam pengadaan pesanan barang, pemesanan dalam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadakan perbaikan secara terus menerus dan berkesinambungan.

Istilah lain yang bertujuan mengimbangi sistem kaizen ini adalah reengineering yaitu mengadakan perombakan proses bisnis  secara total sampai keakar-akarnya dan sistem ini diciptakan Amerika untuk mengejar ketinggalannya dari Jepang yang pernah dibantu ekonominya, baru kalau perombakan ini telah dilakukan maka pemeliharaan dan peningkatan secara terus menerus dan berkesinambungan dapat dilaksanakan. Bisa juga menerapkan konsep benchmarking yaitu cara untuk mengadakan perbaikan dengan meniru praktek bisnis yang terbaik dikelasnya, baik untuk produksi, jasa maupun proses dan sistemnya.

2.1.8.      Strategi Kaizen

Strategi kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting, sebagai kunci sukses Jepang dalam persaingan.

2.1.9.       Segmentasi Kaizen

KAIZEN dibagi menjadi 3 segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan, yaitu :

2.1.9.1.               KAIZEN Yang Berorientasi Pada Manajemen

KAIZEN yang berorientasi pada manajemen memusatkan perhatiannya pada masalah logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum untuk mengejar kemajuan moral.

2.1.9.2.               KAIZEN Yang Berorientasi Pada Kelompok

KAIZEN yang berorientasi pada kelompok dilaksanakan oleh gugus kendali mutu, kelompok Jinshu kansi / manajemen sukarela menggunakan alat statistik untuk memecahkan masalah, menganalisa, melaksanakan dan  menetapkan standar / prosedur baru.

2.1.9.3.               KAIZEN Yang Berorientasi Pada Individu

KAIZEN yang berorientasi pada individu dimanifestasikan dalam bentuk saran, dimana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau  bekerja keras.

2.1.10.   Prinsip Kaizen

Kaizen mengandung 10 prinsip, yaitu :

1.    Berfokus kepada pelanggan, fokus utama kaizen adalah kualitas produk, tetapi tujuan terpenting kaizen adalah kepuasan pelanggan. Segala sesuatu/aktifitas yang tidak menambah nilai produk atau meningkatkan kepuasan pelanggan merupakan pengeluaran biaya yang tidak perlu.

2.    Mengadakan peningkatan terus menerus dalam kaizen, suatu keberhasilan bukanlah hasil akhir tapi merupakan awal untuk melangkah ke tahap berikutnya karena suatu keberhasilan merupakan faktor dalam meningkatkan semangat untuk mencapai keberhasilan yang lain.

3.    Mengakui masalah secara terbuka membangun budaya yang tidak saling menyalahkan, sehingga para karyawan dalam perusahaan kaizen dapat mengakui kesalahan secara terbuka, dengan sadar menunjukan kelemahan dari prosesnya dan meminta bantuan jika tidak mampu mengatasinya. Keterbukaan tersebut merupakan suatu kekuatan yang bisa mengendalikan dan mengatasi berbagai masalah dengan  cepat serta meningkatkan kesempatan-kesempatan perbaikan.

4.    Mempromosikan keterbukaan ilmu pengetahuan bagi kaizen adalah untuk saling dibagikan dan hubungan-hubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan sumber efisiensi.

5.    Menciptakan tim kerja dalam kaizen, tim adalah fondasi yang membentuk struktur organisasi. Melalui keikutsertaan para karyawan dalam tim, perusahaan mendapatkan keuntungan dari karyawannya. Kerja sama tim ini dapat menanamkan rasa saling memiliki, tanggungjawab kolektif, dan berorientasi pada perusahaan serta dapat memperkuat keterbukaan, saling berbagi dan komuikasi.

6.    Memanajemen proyek melalui tim fungsional-silang. Proyek perusahaan kaizen direncanakan dan dilaksanakan dengan menggunakan sumber daya antar departemen atau fungsional-silang serta sumber daya yang berasal dari luar perusahaan. Hal itu dilakukan untuk mengurangi biaya, mengontrol pemborosan sampai tingkat tertentu serta memuaskan pelanggan.

7.    Memelihara proses hubungan yang benar, perusahaan Jepang melakukan segala sesuatu yang mampu mereka lakukan supaya terpelihara keharmonisan dalam hubungan antar-manusia terutama para staff, manajer dan para pemimpin tim. Hubungan tersebut dapat menumbuhkan loyalitas dan komitmen dari karyawan.

8.    Mengembangkan disiplin pribadi, disiplin pribadi ditempat kerja merupakan sifat alamiah orang Jepang.

9.    Memberikan informasi kepada semua  karyawan, berbagi informasi merupakan hal yang sangat penting dalam perusahaan yang meneraapkan kaizen. Dengan memberikan informasi yang penting pada setiap orang maka tantangan perusahaan berubah menjadi tantangan pribadi. Informsi ini juga merupakan langkah penting untuk menciptakan budaya berdasarkan pengetahuan.

10.    Memberikan wewenang kepada setiap karyawan dalam melaksanakan kaizen, setiap karyawan diberi wewenang untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih baik, dengan kata lain melibatkan peranan  karyawan dalam melakukan peningkatan.

2.1.11.   Langkah-langkah Pemecahan Metode Kaizen

Langkah-langkah pemecahan masalah adalah sebagai berikut :

1.    Membentuk sebuah team. Terdiri dari ketua, sekertaris, anggota, fasilitator sebaiknya membentuk nama team.

2.    Membangkitkan masalah dan berkonsentrasi pada masalah yang dipilih. Menggunakan prinsip go look, go see atau lebih dikenal dengan nama Genchi Genbutsu. Prinsipnya adalah langsung melihat kejadian dilapangan tempat proses berlangsung.

3.    Mengumpulkan dan meneliti. Meneliti semua proses yang ada lalu mencari 7 muda yang terdiri dari proses, menunggu, inventory, transportasi, pergerakan, produksi yang berlebih dan proses ulang.

4.    Membuat peringkat sistem yang terdiri dari nama, peringkat dan nilai.

5.    Memilih objek  penelitian

6.    Membuat jadwal penelitian.

7.    Menganalisa kondisi  sekarang, menggunakan brainstroming dengan tujuan untuk mendapatkan ide sebanyak mungkin yang relatif singkat.

8.    Membuat fishbone diagram. Menganalisa segala kemungkinan yang penting melalui 4MIE yaitu, man, machine, methode, material dan environment.

9.    Mengumpulkan data. Terdiri dari menentukan parameter penelitian, menentukan waktu pengumpulan, mendesain form-form yang dipakai, mengumpulkan data dengan jujur. Dapat pula membuat flowchart atau merekamnya dalam bentuk video.

10.    Membentuk target yang spesifik, dapat diukur, tidak rancu, masuk akal dan dapat ditelusuri bila tidak  tercapai.

11.    Analisa penyebab. Pencarian penyebab permasalahan secara sistematik dengan membandingkan antara teori dengan kenyataan menggunakan 5W analisis.

12.    Merencanakan cara-cara pengukuran yang sesuai dengan target. Mendesain cara praktis dan murah untuk mencari penyebab permasalahan, merencanakan paling tidak satu rencana untuk setiap akar perrmasalahan.

13.    Melakukan pengukuran, mengumpulkan data dan memonitoring proses serta memberikan penilaian.

14.    Mengecek hasil, membandingkan pengukuran dengan target yang telah dibuat.

15.    Menindak lanjuti dari hasil pengecekan.

16.    Membuat standarisasi proses dan melakukan pelatihan dengan standar baru.

2.1.12.  Konsep Penting Kaizen

Beberapa point penting dalam proses penerapan KAIZEN yaitu :

2.1.12.1.    Konsep 3M (Muda, Mura dan Muri)

Dalam istilah jepang, konsep ini dibentuk untuk mengurangi kelelahan, meningkatkan mutu, mempersingkat waktu  dan mengurangi atau meningkatkan efesiensi biaya.

a.    Muda diartikan sebagai mengurangi pemborosan.

b.    Mura diartikan sebagai mengurangi perbedaan.

c.    Muri diartikan sebagai mengurangi ketegangan.

2.1.12.2.    Gerakan 5S (Seiri, Seiton, Seiho, Seiketsu dan Shitsuke)

a.    Seiri memiliki pengertian membereskan tempat kerja.

b.    Seiton memiliki pengertian menyimpan dengan teratur.

c.    Seiso memiliki pengertian memelihara tempat kerja supaya tetap bersih.

d.   Seiketsu memiliki pemahaman sebagai kebersihan pribadi.

e.    Shitsuke memiliki pengertian disiplin, dengan selalu mentaati prosedur ditempat kerja. Di Indonesia 5S diterjemahkan menjadi 5R yaitu, Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin.

2.1.12.3.    Konsep PDCA

Dalam KAIZEN, setiap aktifitas usaha yang kita lakukan perlu dilakukan dengan prosedur yang benar guna mencapai tujuan yang kita harapkan. Maka PDCA (Plan, Do, Check dan Action)  harus dilakukan terus menerus.

Kaizen identik dengan siklus :

a.      Planning

b.      Doing

c.       Checking

d.      Acting

2.1.12.4.    Konsep 5W + 1H

Salah satu alat pola pikir untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan KAIZEN adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5W + 1H (What, Who, Why,Where, When dan How).

2.2     Teori PDCA

Kaizen identik dengan siklus : rencana-kerjakan-periksa-tindakan (Plan, Do, Check dan Action atau PDCA). PDCA adalah prinsip dasar untuk perbaikan secara terus menerus. Penjabaran dari  PDCA adalah sebagai berikut :

a.    Planning

Memahami apa yang ingin dicapai, memahami bagaimana melakukan pekerjaan, berfokus  pada masalah, menemukan akar permasalahan,menciptakan solusi kreatif serta merencanakan implementasi yang terstruktur.

b.    Doing

Tahap yang berisi proses pelatihan dan manajemen aktifitas biasanya masalah besar dan mudah sering berubah pada saat-saat terakhir, bila terjadi kondisi seperti ini maka tidak dapat dilanjutkan lagi tetapi harus mulai dari awal kembali.

c.     Checking

Proses pengecekan terhadap hasil dan membandingkan sesuai dengan yang diinginkan. Bila segala sesuatu menjadi buruk dan hasil baik tidak ditemukan pada bagian ini, maka keberanian, kejujuran dan kecerdasan sangatlah dibutuhkan untuk mengendalikan proses. Kata kunci ketika hasil memburuk adalah “kenapa”. Dengan dokumentasi proses yang baik maka kita dapat kembali pada titik yang mana keputusan salah dibuat.

d.    Acting

Menindak lanjuti apa yang didapatkan selama tahap pengecekan. Arti lainnya adalah mencapai tujuan dan menstandarisasikan proses atau belajar dari pengalaman untuk memulai lagi pada kondisi yang tepat.

2.3    Siklus PDCA

Dalam penerapan sistem KAIZEN dalam perusahaan diperlukan beberapa metode pendukung. Salah satu langkah awal dalam penerapan sistem KAIZEN dapat dengan cara menjalankan siklus PDCA (Plan-Do-Check-Action) untuk menjamin terlaksananya kesinambungan yang baik dalam setiap prosesnya.

Siklus PDCA tersebut terdiri dari :

2.3.1.              Planning (Rencana)

Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan atau kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan guna mencapai target tersebut.

2.3.2.              Do (Lakukan)

Pelaksanaan kegiatan-kegiatan dari rencana yang telah dilakukan untuk mencapai target tersebut.

2.3.3.              Check (Periksa)

Kegiatan pemeriksaan hasil dari segala prosedur yang telah dijalankan guna memastikan agar tetap berjalan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan dari kegiatan yang telah ditempuh.

2.3.4.              Action (Tindakan)

Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskan prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.

2.4    Standarisasi KAIZEN

Untuk mendukung proses penerapan strategi kaizen, diperlukan standarisasi dalam proses produksi maupun prosedur kerja. Berikut ini adalah beberapa hal yang penting untuk melakukan standarisasi :

2.4.1.      Standarisasi Teknik atau Metode Proses Pengerjaan (Standart Work Technique)

Setelah melakukan perbaikan terhadap suatu proses, maka diperlukan sebuah standarisasi terhdap proses kegiatan pengerjaan maupun alat-alat yang digunakan serta metode pengerjaan sehingga dapat dilakukan prediksi terhadap waktu pengerjaan dan dapat diteruskan kepada pekerja lainnya dengan metode pengerjaan yang sama.

2.4.2.      Standarisasi Siklus Waktu Pengerjaan (Standart Cycle Time)

Setelah pelaksanaan proses PDCA dan KAIZEN pun perlu diadakan perhitungan terhadap siklus waktu dalam mengerjakan suatu proses sehingga  dapat diketahui proses mana yang perlu dilakukan perbaikan.

Contoh dari pada siklus waktu antara lain adalah waktu pemasangan pengetesan material, waktu melakukan inspeksi barang, waktu pecarian dan bahkan waktu transportasi seperti jalan menuju  proses tertentu maupun waktu pengumpulan material sesuai jenisnya. Siklus waktu kerja  harus kurang dari atau sama dengan Talk Time suatu proses,.

Jika siklus waktu lebih dari Talk Time yang ditentukan, maka harus melakukan pendistribusian ulang beban kerja agar terjadi keseimbanngan (Balance).

2.4.3.      Standarisasi Urutan Kerja (Standart Work Squence)

Untuk dapat mempertahankan siklus waktu pengerjaan, diperlukan standarisasi urutan dan meyode kerja sehingga semuaya mengerjakan hal yang sama meskipuun pekerja dan mesinnya berbeda.

Perlu diingat bahwa strategi kaizen adalah peningkatan yang dilakuukan secara terus menerus sehingga standarisasi yang ditentukan tersebut akan dievaluasi lagi untuk diperbaiki selanjutnya.

2.4.4.  Standarisasi Jumlah Produk Dalam Proses (Standart WIP)

Tidak menutup kemungkinan suatu tahap proses produksi memerlukan jumlah minimum  untuk melanjutkan ke proses berikutnya seperti memerlukan waktu pendinginan ataupun pemanasan yang lama, sehingga memerlukan penyimpanan sejumlah unit untuk melanjutkan proses berikutnya.

Oleh karena itu, perlu ditentukan jumlah WIP yyang diharuskan saat menunggu proses berikutnya. Jika terjadi kelebihan atau kekurangan WIP, maka hal ini menandakan adanya permasalahan yang perlu diselidiki dalam siklus waktu atau pun metode kerja.

2.5    Penyebab Kaizen Gagal

Ada beberapa tindakan yang dapat menjadi faktor penyebab kegagalan sistem kaizen, diantaranya :

1.      Fokus diarea tertentu bukan pada perubahan budaya

2.      Tidak melibatkan semua bagian

3.      Ketakutan gagal dan ragu pada hal baru

4.      Ketidakmampuan untuk  melihat proses secara keseluruhan

5.      Salah prioritas utama (produksi,  design, bisnis)

6.      Ketidakmampuan membaca peluang kedepan

2.6     Penerapan Kaizen di Industri

Berikut ini merupakan langkah penerapan KAIZEN di industri :

1.    Flexibility dan response : penambahan produksi sekecil  mungkin (tidak ada stock)

2.    Fokus pada pengurangan Non Value Added karena handling proses

3.    Pengurangan abnormal proses untuk memaksimalkan aliran proses

4.    Pull system semaksimal mungkin

5.    Ergonomic  dan peletakan line tooling

6.    Material flow dan inventory system secara keseluruhan

2.7     Peranan Pihak Internal Perusahaan dalam Penerapan Teori Kaizen

Dalam kaizen setiap pihak memiliki peranan dan fungsinya masing-masing, peranan tersebut sebagai berikut :

a.       Manajemen puncak memegang peranan dan tanggung jawab untuk melakukan beberapa hal berikut :

1.    Mengintroduksi kaizen sebagai strategi perusahaan

2.    Memberikan dukungan dan pengarahan untuk kaizen dengan mengalokasikan sumber daya

3.    Menetapkan kebijakan kaizen dan sasaran fungsional silang

4.    Merealisasikan sasaran kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit

5.    Membuat sistem, prosedur dan struktur yang membantu kaizen

b.      Peranan manajemen madya dan staff adalah terlibat dan bertanggung jawab untuk :

1.    Menyebarluaskan dan mengimplementasikan sasaran kaizen sesuai pengarahan manajemen puncak melalui penyebarluasan kebijakan dan manajemen fungsional silang

2.    Mempergunakan kaizen dalam kapabilitas fungsional

3.    Menetapkan, memelihara dan mmeningkatkan standar

4.    Mengusahakan agar karyawan sadar kaizen melalui program latihan intensif

5.    Membantu karyawan memperoleh keterampilan dan alat pemecah masalah

c.       Penyedia (supervisor) mempunyai peran bertanggungjawab dalam :

1.    Mempergunakan kaizen dalam peranan fungsional

2.    Memformulasikan rencana untuk kaizen dan memberikan bimbingan kepada karyawan

3.    Menyempurnakan komunikasi dengan karyawan dan mempertahankan moral tinggi

4.    Mendukung aktifitas kelompok kecil (seperti gugus mutu) dan sistem saran individual

5.    Mengintroduksi disiplin di tempat kerja

6.    Memberikan saran

d.      Setiap karyawan memiliki tanggung jawab untuk :

1.    Melibatkan diri dalam kaizen melalui sistem saran dan akitifitas kelompok kecil

2.    Mempratikan disiplin di tempat kerja

3.    Melibatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi pemecah masalah yang lebih baik

4.    Meningkatkan keterampilan dan keahlian kinerja pekerjaan dengan pendidikan silang

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

3.1.  Sejarah Perusahaan

Gambar 3.1 PT. Ching Luh Indonesia

PT. Ching Luh Indonesia merupakan salah satu dari cabang perusahaan Ching Luh Group yang bergerak dibidang industri sepatu. Ching Luh Group memulai operasi bisnisnya pada tahun 1969 dengan mendirikan  Taiwan Ching Luh Shoes.co.Ltd di Taiwan oleh pendirin san chairmannya adalah Mr.Su Chingluh.

Selama lebih dari 4 tahun Ching Luh Group sudah membangun reputasi bisnisnya dan kemampuan teknisnya mulai dari Taiwan dan kemudian mengembangkan bisnisnya denggan cakupan ruang lingkup bisnis kelas dunia di beberapa negara di benua Asia, seperti : China, Vietnam dan Indonesia.

Pada tahun 1986, chairman Mr. Su Chingluh membuat bisnisnya menetapkan satu konsep manajemen dengan menekankan kualitas, mencari peluang bisnis, menegmbangkan pegawai, menjaga kelestarian lingkungan dan saling menguntungkan.

Sejak itu beliau membuat ringkasan filosofi ke dalam 8 prinsip, sebagai berikut :

1.      Manajemen yang bijaksana berdasarkan metode yang aktif.

2.      Kontrol yang ketat untuk  memastikan  ketetapan.

3.      Pengembangan yang berkesinambungan dengan  menekankan ramah lingkungan.

4.      Memperhatikan masyarakat sekitar untuk maju bersama-sama.

5.      Tempat kerja yang aman dengan memperhatikan kepentingan karyawan.

6.      Pengembangan tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan pimpinan di masa depan.

7.      Pertanggung jawaban secara pragmatis di dalam kewajiban sosial.

8.      Memaksimalkan nilai pemegang daham dan membagi keuntungan.

Saat ini Ching Luh Group adalah salah satu dari perusahaan terbesar yang memproduksi sepatu olahraga dengan pelayanan yang utuh dan mensuplai merek-merek global ternama dengan pendapatan tahunan lebih dari US $ 1 milyar dan memiliki lebih dari 80.000 tenaga kerja. PT. Ching Luh Indonesia merupakan salah satu cabang dari Ching Luh Group yang bergerak dibidang industri sepatu dengan brandmarch adidas, PT. Ching Luh Indonesia berdiri sejak 27 November 2007 dan bertahan hingga saat ini.

PT. Ching Luh Indonesia berkembang dengan  sangat pesat karena di tahun ke-3, PT. Ching Luh Indonesia yang berlokasi di  Jalan Raya Serang KM 16, Desa Telagasari, Cikupa,Tangerang sudah membuka 2 cabang perusahaan yang sama-sama berlokasi di Tangerang, yaitu : PT. Victory Ching Luh Indonesia yang

berada di Jalan Otonom, Desa Sindang Jaya, Pasar Kemis dan PT. Ching Luh Indonesia 2 di daerah Desa Sindang Sari, Pasar Kemis, Tangerang.

PT. Ching Luh Indonesia memproduksi sepatu adidas untuk komoditas penjualan ekspor yang tidak dijual lokal dan akan dipasarkan ke berbagai negara.  PT. Ching Luh Indonesia pun dirancang berdasarkan konsep ramah lingkungan, pabrik yang efesien dan tenaga kerja yang terlatih untuk memproduksi sepatu olahraga yang berkualitas tinggi untuk para pelanggan. PT. Ching Luh Indonesia pun akan terus bekerja sama dengan masyarakat dan pemerintah dan ikut menyumbang untuk pengembangan lingkungan sekitar.

3.2.  Visi dan Misi Perusahaan

3.2.1.               Visi Perusahaan

PT. Ching Luh Indonesia memiliki sebuah visi dalam menjalankan bisnisnya, visi yang telah diterapkan oleh perusahaan adalah :

Menjadi perusahaan yang menetapkan konsep manajemen dengan menekankan kualitas, mencari peluang bisnis, mengembangan pegawai, menjaga kelestarian lingkungan dan saling menguntungkan.

3.2.2.               Misi Perusahaan

PT. Ching Luh Indonesia memiliki beberapa misi yang diterapkan dalam menjalankan kegiatan bisnisnya yang digunakan untuk mencapai visi-visi yang telah diterapkan oleh perusahaan, dimana misi-misi tersebut adalah :

1.        Manajemen yang bijaksana berdasarkan metode yang kreatif.

2.        Kontrol yang ketat untuk memastikan ketetapan.

3.        Pengembangan yang berkesinambungan dengan menekankan ramah lingkungan.

4.        Memperhatikan masyarakat sekitar untuk maju bersama-sama.

5.        Tempat kerja yang aman dengan memperhatikan kepentingan karyawan.

6.        Pengembangan tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan pimpinan dimasa depan.

7.        Pertanggung jawaban secara pragmatis di dalam kewajiban sosial.

8.        Memaksimalkan nilai pemegang saham dan membagikan keuntungan.

3.3.  Struktur Organisasi

Gambar 3.2 Struktur Organisasi

3.4.  Tugas dan Tanggung Jawab

Dalam setiap departemen di perusahaan memiliki struktur organisasi kepegawaiannya, dimana setiap karyawannya memiliki kedudukan, tugas dan tanggung jawab masing-masing terhadap kedudukan yang dimiliki.

Berikut adalah penjabaran atas tugasdan tanggung jawab yang dimiliki setiap karyawan PT. Ching Luh Indonesia terutama pada departemen QIP dan Laboratory :

1.        QIP Division Head atau Manager    : bertugas memimpin karyawan dan bertanggung jawab atas seluruh aktifitas dan karyawan di bagian QIP Departement.

2.        Supervisor atau Asisten Manager     : bertugas memonitoring dan mengarahkan pekerjaan kepada karyawan, serta bertanggung jawab atas semua kinerja karyawan di dalam departemen yang dipimpinnya kepada manager departemen, membantu menangani masalah yang sudah tidak dapat ditangani oleh karyawannya.

3.        Asisten Supervisor atau pengawas   : memiliki tugas membantu dan menggantikan pekerjaan supervisor apabila sedang tidak berada ditempat, serta memonitoring kinerja dari seluruh tim kerja  yang ada  di dalam departemen yang dipimpin dan bertanggung jawab atas hasil pekerjaan yang dikerjakan oleh timnya kepada supervisor.

4.         Leader                                              : memiliki tugas untuk memimpin pekerjaan secara langsung kepada timnya dilapangan dan bekerja sama serta membantu anggota timnya yang mengalami kendala dalam pekerjaannyadann bertanggung jawab atas hasil kerja timnya kepada asisten supervisor.

5.        Staff                                                  : memiliki tugas mengerjakan pekerjaan yang telah diberikan sesuai dengan SOP dan arahan dari leader tim kerjanya.

3.5.  Bidang Kerja

PT. Ching Luh Indonesia adalah perusahaan manufaktur yang memproduksi produk berupa sepatu sport dan pada umumnya setiap perusahaan memiliki beberapa bagian atau divisi dalam proses kerja didalam perusahaannya. Setiap divisi memiliki bidang kerja dan menangani pekerjaan yang berbeda-beda , seperti bagian accounting yang menangani bidang kerja antara lain finance dan purchasing, bagian warehouse menangani penyimpanan produk dan bahan baku material serta menerima material yang baru datang, bagian produksi menangani bidang kerja seperti sewing, assembling dan lain-lain.

Divisi dimana penelitian ini diambil merupakan divisi QIP dan Laboratory, divisi yang menangani tentang kualitas material bahan baku produk dan kualitas produk yang dihasilkan dari produksi. Bagian QIP dan Laboratory memiliki bidang kerja dan tugas seperti melaksanakan pengontrolan dan pengecekan material, pengetesan kualitas material.

Hal yang sangat diperhatikan dalam bidang kerja ini adalah spesifikasi dari pengukuran dimensi, warna, quantity dan kualitas dari bahan baku saat datang sebelum kemudian dikirim ke proses produksi. Karena kualitas dari sebuah produk yang dihasilkan sangat berpengaruh untuk perkembangan pasar dan kemajuan perusahaan maka bagian QIP dan Laboratory ini menjadi salah satu divisi yang sangat penting bagi PT. Ching Luh Indonesia, sehingga untuk memaksimalkan hasil kinerja di divisi ini tahap seleksi karyawan pun diilakukan dengan sangat diperhatikan.

Setiap karyawan di divisi ini memiliki tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang berbeda sesuai dengan bidang kerja masing-masing, diantaranya adalah pengecekan kualitas warna, pengecekan kualitas dimensi dan pengecekan kualitas kekuatan material.

BAB IV

ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1     Analisa Siklus PDCA

Pada penelitian usulan perbaikan kualitas, siklus PDCA ini merupakan hal yang sangat diperlukan selain dengan alat seventools. Siklus PDCA digunakan sebagai penentuan tahap-tahapan dalam proses melakukan penelitian. Adapun tahapan proses analisa yang dilakukan berdasakan siklus PDCA adalah :

1.      Planning (Perencanaan) sebagai proses pencarian pokok masalah yang akan diteliti.

2.      Do (Lakukan) sebagai proses analisa  produk cacat dengan  menggunakan alat bantu diagram histogram dan pareto untuk mendapatkan hasil perhitungan jumlah produk yang cacat.

3.      Check (Pengecekan) sebagai proses analisa untuk mencari penyebab produk mengalami cacat. Proses analisa ini menggunakan bantuan alat cause and effect diagram.

4.      Action (Pelaksanaan) sebagai proses pemberian usulan dan pelaksanaan tindakan dari usulan yang telah diberikan. Penentuan usulan yang diberikan berdasarkan metode analisa 5W1H.

4.2     Analisa Jumlah Cacat Pada Kedatangan

Setelah semua informasi yang dibutuhkan untuk penelitian terkumpul melalui, data history perusahaan, brainstorming dan wawancara, maka dilakukan pengolahan data untuk mengetahui besar jumlah cacat material yang terjadi pada setiap kedatangan.

Untuk pengolahan data dilakukan dengan menggunakan bantuan software microsoft excel 2007. Hasil pengolahan data cacat material dapat dilihat pada tabel dibawah ini.

Tabel 4.1 Jumlah Cacat Material
Tgl	Jumlah Kedatangan	Jumlah Sampel	Qty Ok	Ok %	Qty Cacat	Cacat %	Keterangan	Rata-rata Sampel
1	2028	602	517	85.880	85	14.120	Rejected Warna, Salah Serat, Salah Packing, Tidak Pasangan	29.68%
3	3022	726	656	90.358	70	9.642		24.02%
4	2042	406	371	91.379	35	8.621		19.88%
5	3017	938	608	64.819	330	35.181		31.09%
6	5132	1719	1423	82.781	296	17.219		33.50%
7	3029	1953	898	45.981	1055	54.019		64.48%
8	2007	807	532	65.923	275	34.077		40.21%
9	2986	734	592	80.654	142	19.346		24.58%
11	1306	85	65	76.471	20	23.529		6.51%
12	3195	987	889	90.071	98	9.929		30.89%
13	4472	1524	1215	79.724	309	20.276		34.08%
14	4630	1518	1346	88.669	172	11.331		32.79%
15	5027	1161	1039	89.492	122	10.508		23.10%
16	3003	1001	936	93.506	65	6.494		33.33%
18	3195	987	919	93.110	68	6.890		30.89%
19	2779	581	344	59.208	237	40.792		20.91%
20	3088	754	586	77.719	168	22.281		24.42%
21	3007	1166	1005	86.192	161	13.808		38.78%
22	3000	775	571	73.677	204	26.323		25.83%
23	3038	1154	1060	91.854	94	8.146		37.99%
25	3777	1166	1062	91.081	104	8.919		30.87%
26	3099	742	665	89.623	77	10.377		23.94%
Tgl	Jumlah Kedatangan	Jumlah Sampel	Qty Ok	Ok %	Qty Cacat	Cacat %	Keterangan	Rata-rata Sampel
27	3097	1202	1074	89.351	128	10.649		38.81%
28	2486	799	713	89.237	86	10.763		32.14%
29	3020	1072	980	91.418	92	8.582		35.50%
30	3071	1502	1386	92.277	116	7.723		48.91%
Total	81553	26061	21452	82.710	4609	17.290		31.43%

 Sumber : Data Diolah Sendiri Dari Hasil Pengecekan

Berdasarkan hasil pengolahan data diatas didapat jumlah kerusakan material pada setiap kedatangan berkisar antara 6% – 40% yang dapat dirata-ratakan jumlah cacat material yang terdapat pada kedatangan selama 1 bulan sebesar 17,290% dengan rata-rata sampel yang diambil setiap kedatangannya sebesar 31,43%.

4.3     Analisa Pada Setiap Jenis Kecacatan Material

Setelah didapat besar data material yang cacat  pada setiap kedatangan, kemudian pengolahan data dilanjutkan dengan mencari jenis cacat yang paling sering terjadi. Berdasarkan data yang telah didapat dari lapangan dan pengecekan yang telah dilakukan menggunakan diagram histogram diperoleh bahwa frekuensi cacat paling besar terjadi pada cacat  warna, kemudian diikuti dengan cacat salah serat material, salah packing antara part material dan label informasi material dan frekuensi cacat paling kecil terjadi pada cacat tidak pasangan yang terjadi pada part material yang ada. Dibawah ini merupakan gambar histogram dan tabel penghitungan jumlah cacat pada setiap jenis saat kedatangan.

Tabel 4.2 Jumah Cacat Material Disetiap Jenis
Tgl	Jumlah Sampel	Jumlah Cacat / Kedatangan				Qty Cacat
		Warna	Salah Serat	Salah Packing	Tidak Pasangan
1	602	40	0	33	12	85
3	726	18	32	17	3	70
4	406	0	20	10	5	35
5	938	117	178	20	15	330
6	1719	208	35	8	45	296
7	1953	873	31	151	0	1055
8	807	0	104	125	46	275
9	734	0	142	0	0	142
11	85	0	3	0	17	20
12	987	10	68	20	0	98
13	1524	57	212	5	35	309
14	1518	0	102	10	60	172
15	1161	32	21	42	27	122
16	1001	10	0	0	55	65
18	987	18	10	0	40	68
19	581	65	0	27	145	237
20	754	28	140	0	0	168
21	1166	24	9	64	64	161
22	775	0	204	0	0	204
23	1154	32	5	57	0	94
25	1166	20	0	60	24	104
26	742	77	0	0	0	77
27	1202	80	25	0	23	128
28	799	0	0	52	34	86
29	1072	17	4	40	31	92
30	1502	18	7	17	74	116
Total	26061	1744	1352	758	755	4609

Sumber : Data Diolah Sendiri Dari Hasil Pengelompokan Jenis Cacat

Gambar 4.1 Histogram Cacat Material Aksesories Sepatu Selama 1 Bulan

Gambar 4.2 Histogram Cacat Warna

Gambar 4.3 Histogram Cacat Salah Serat

Gambar 4.4 Histogram Cacat Salah Packing

Gambar 4.5 Histogram Cacat Tidak Pasangan

4.4     Analisis Persentase Cacat Material

Berdasarkan hasil dari perhitungan cacat material dari setiap jenis kecacatan maka dapat dibuat diagram pareto untuk melihat jumlah persentase kecacatan material pada setiap jenis cacatnya. Persentase cacat material dapat dilihat dibawah ini, yaitu :

1.      Cacat warna               =   x 100%  = 37,839 %

2.      Salah serat material    =   x 100% = 29,334 %

3.      Salah packing =   x 100% = 16,446 %

4.      Tidak pasangan          =  x 100 % = 16,381 %

Persentase jumlah cacat material pada setiap jenis cacat dapat dilihat pada tabel 4.3 sebagai berikut ini :

Tabel 4.3 Data Persentase Setiap Jenis Cacat
No	Jenis Cacat	Jumlah Cacat	% Cacat	% Kumulatif
1	Warna	1744	37.839	37.839
2	Salah Serat	1352	29.334	67.173
3	Salah Packing	758	16.446	83.619
4	Tidak Pasangan	755	16.381	100
Total		4609

Sumber : Data Diolah Sendiri Hasil Pengelompokan Jenis Cacat

Diagram pareto dapat dilihat pada gambar 4.2 sebagai berikut :

Gambar 4.6 Diagram Pareto Persentase Cacat Material Sepatu

Dari hasil pengecekan diagram pareto jenis cacat paling besar terjadi pada jenis cacat yang disebabkan oleh cacat warna, sedangkan jenis cacat yang paling kecil terjadi dikarenakan cacat tidak pasangan terhadap material. Dimana jumlah persentase cacat yang dihasilkan sebesar 37,839 %, kemudian diikuti dengan cacat salah serat sebesar 29,334 %, cacat salah packing sebesar 16,446 % dan jumlah persentase cacat tidak pasangan sebesar 16,381 %.

4.5     Analisis Penyebab Cacat

Dari hasil pengolahan data cacat material yang didapat, maka untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi sebaiknya mengetahui akar atau penyebab dari permasalahan yang dialami oleh perusahaan penyuplai material. Untuk mencari akar permasalahan analisis dilakukan dengan menggunakan cause and effect diagram. Demikian analisa berdasarkan cause and effect diagram sebagai berikut:

Gambar 4.7 Fishbone Diagram / Cause And Effect Diagram Material Cacat Warna.

Gambar 4.8 Fishbone Diagram / Cause And Effect Diagram Material Cacat Salah Serat

Gambar 4.9 Fishbone Diagram / Cause And Effect Diagram Material Cacat Salah Packing.

Gambar 4.10 Fishbone Diagram / Cause And Effect Diagram Material Cacat Salah Pasangan

Berdasarkan diagram - diagram diatas dapat diketahui penyebab-penyebab yang mengakibatkan cacat pada setiap jenis cacat material yang terjadi adalah :

1.      Faktor Manusia, meliputi :

a)      Terlalu banyak material yang harus dikerjakan / dicek.

b)      Terlalu banyak material yang dikemas tidak disertai pengecekan 100%.

c)      Pekerjaan melebihi daya kemampuan karyawan dan kurangnya tenaga ahli yang ada.

2.      Faktor Mesin, meliputi :

a)      Mesin yang digunakan hanya memiliki fungsi yang terbatas.

b)      Mesin tidak memiliki sensor khusus untuk menentukan standar atau kesalahan dalam proses.

3.      Faktor Bahan Baku, meliputi :

a)      Banyaknya warna bahan baku yang hampir sama bila dilihat secara visual tanpa menggunakan alat namun berbeda kode material.

b)      Warna dan ukuran bahan  baku tidak dicek menggunakan standar yang tepat pada saat datang.

4.      Faktor Lingkungan, meliputi :

a)      Pencahayaan yang kurang baik diarea pengecekan dan produksi.

b)      Penataan ruang penyimpanan yang kurang rapi.

5.      Faktor Metode, meliputi :

a)      Proses kerja tidak mengikuti SOP yang sudah ditetapkan.

b)      Proses pengiriman material yang tidak sesuai dengan PO pesanan.

4.6     Usulan Perbaikan Berdasarkan Metode 5W1H

Pada penelitian proses analisis dengan menggunakan metode 5W1H ini bertujuan untuk memberikan usulan tindakan yang dapat dilakukan perusahaan, khususnya yang terjadi karena human factor agar dapat meningkatkan kualitas material yang datang. Usulan yang diberikan dapat dilihat dalam tabel 4.4 , sebagai berikut :

Tabel 4.4 Metode 5W1H Untuk Memberikan Usulan Perbaikan Terhadap Masalah Cacat Warna

Masalah	5W1H	Deskripsi Tindakan / Usulan
Cacat Warna	What (Apa?)	Material sering mengalami cacat yang terjadi pada tidak sesuainya warna material dengan warna pada standar kualitas
	Why (Mengapa?)	Terdapatnya banyak warna yang hampir serupa dan kontras warna pada material yang tidak stabil, serta kurang baiknya pencahayaan diruangan
	Who (Siapa?)	Seluruh QC PT. CLI dan perusahaan supplier
	Where (Dimana?)	Di PT. CLI dan perusahaan supplier
	When (Kapan?)	Waktu pelaksanaan usulan perbaikan adalah bulan mei - juni 2016
	How (Bagaimana?)	Dengan menambah jumlah karyawan untuk melakukan pengecekan 100% terhadap material yang mengalami masalah dan memberikan training kepada karyawan serta menambahkan beberapa lampu atau sarana pencahayaan diruangan

Sumber : Hasil Analisa Dan Pengamatan Dari Faktor Manusia

Tabel 4.5 Metode 5W1H Untuk Memberikan Usulan Perbaikan Terhadap Masalah Cacat Salah Serat
Masalah	5W1H		Deskripsi Tindakan / Usulan
Cacat Salah Serat	What (Apa?)		Material cacat akibat rajutan serat benang terbalik
	Why (Mengapa?)		Tidak ada pengecekan kembali setelah proses pemotongan material saat proses produksi
	Who (Siapa?)		Seluruh karyawan QC dan operator produksi
	Where (Dimana?)		Di ruang proses produksi suplier dan area pengecekan material kedatangan PT. CLI
	When (Kapan?)		Waktu pelaksanaan usulan perbaikan adalah bulan mei - juni 2016
	How (Bagaimana?)		Menambah jumlah karyawan untuk melakukan double checking di perusahaan suplier dan gudang kedatangan material PT. CLI
Sumber : Hasil Analisa Dan Pengamatan Dari Faktor Manusia dan Lingkungan Tabel 4.6 Metode 5W1H Untuk Memberikan Usulan Perbaikan Terhadap Masalah Salah Packing
Masalah	5W1H		Deskripsi Tindakan / Usulan
Salah Packing	What (Apa?)		Terdapat banyak material yang isinya tidak sesuai dengan karton box kemasan dalam setiap PO sehingga tidak dapat digunakan
	Why (Mengapa?)		Karyawan pihak suplier bekerja secara terburu-buru dan tidak adanya proses pengecekan dari QC setelah material dikemas
	Who (Siapa?)		Pimpinan dan karyawan bagian delivery dan QC
	Where (Dimana?)		Diarea produksi suplier
	When (Kapan?)		Waktu pelaksanaan usulan perbaikan adalah bulan mei - juni 2016
	How (Bagaimana?)		Menugaskan beberapa QC untuk melakukan  pengecekan sebelum material dikirim ke PT. CLI
Sumber : Hasil Analisa Dan Pengamatan Dari Faktor Manusia Tabel 4.7 Metode 5W1H Untuk Memberikan Usulan Perbaikan Terhadap Masalah Material Tidak Pasangan
Masalah		5W1H		Deskripsi Tindakan / Usulan
Material  Tidak Pasangan		What (Apa?)		Dalam satu kemasan karton box banyak material yang tidak sesuai antara kiri dan kanan
		Why (Mengapa?)		Tidak ada proses pengecekan isi karton box pada saat bagian produksi selesai memisahkan dan mengemas material hasil produksi
		Who (Siapa?)		Seluruh karyawan QIP PT. CLI yang menangani dan berhubungan dengan material tersebut
		Where (Dimana?)		Gudang material PT. CLI dan area produksi perusahaan suplier
		When (Kapan?)		Waktu pelaksanaan usulan perbaikan adalah bulan mei - juni 2016
		How (Bagaimana?)		Menambahkan jumlah karyawan untuk mengecek material tersebut saat kedatangan dan mengirim beberapa karyawan ke perusahaan suplier untuk melakukan pengecekan disana
Sumber : Hasil Analisa Dan Pengamatan Dari Faktor Manusia

BAB V

PENUTUP

5.1     KESIMPULAN

Berdasarkan penelitian usulan perbaikan kualitas material aksesoris sepatu menggunakan metode kaizen dan siklus pdca di PT. Ching Luh Indonesia, maka kesimpulan yang diperoleh adalah :

1.      Dari hasil penelitian jenis - jenis cacat yang terjadi pada material aksesories sepatu adalah salah warna material, salah serat benang pada material, salah pengemasan / packing dan salah ukuran pada setiap pasangan material / tidak pasangan.

2.      Dari hasil analisa pengolahan data menggunakan diagram histogram didapatkan bahwa jenis cacat material yang paling sering didapat adalah cacat warna yaitu sebanyak 1744 pasang berdasarkan pengecekan sampel secara acak (random sampling checking) dari jumlah total kedatangan di bulan april. Hasil analisa menggunakan diagram pareto didapat jumlah persentase paling besar cacat terjadi pada jenis cacat warna sebesar 37,839 % dari jumlah total persentase jenis - jenis cacat lainnya.

3.      Berdasarkan analisa menggunakan cause and effect diagram yang diimbangi dengan proses wawancara terhadap karyawan yang bersangkutan diperoleh kesimpulan bahwa penyebab terbesar cacat sering terjadi dikarenakan faktor manusia dan bahan baku yang digunakan oleh perusahaan suplier. Oleh sebab itu dapat diambil tindakan – tindakan tertentu untuk melakukan perbaikan, tindakan tersebut dimasukan sebagai saran bagi perusahaan.

5.2     Saran

Adapun saran yang diberikan penulis untuk perusahaan guna memperbaiki kualitas material aksesories sepatu pada saat kedatangan adalah sebagai berikut :

1.      Dalam pengecekan material kedatangan sebaiknya material baru dicek 100% setiap kedatangan dan material yang sudah sering datang dilakukan pengecekan 100% secara berkala dalam kurun waktu tertentu pada saat kedatangan.

2.      Menyediakan sarana seperti pencahayaan yang cukup terang pada area pengecekan sehingga perbedaan warna dapat terlihat dengan jelas.

3.      Menambah jumlah karyawan untuk melakukan pengecekan terhadap material yang sedang bermasalah dan mengirim beberapa karyawan untukmelaksanakan dinas luar / datang ke perusahaan suplier (lokal) material yang sedang bermasalah dan melakukan pengecekan di proses produksi serta sebelum pengiriman.

DAFTAR PUSTAKA

Ferdiansyah, Herdiyan, 2007, Usulan Perbaikan Kualitas Produk Penyangga Duduk Jok Sepeda Motor Dengan Pendekatan Metode Kaizen (5W+1H) di PT. Eka Prasarana, Jurnal Manajemen Universitas Gunadarma, Vol. 2 No. 1, Juli, Depok. pp. 1 - 21

Imai, M , 1999, Gemba Kaizen (Pendekatan Akal Sehat, Berbiaya Rendah Pada Manajemen), Jakarta, PPM

Kato, I & Smalley, A, 2012, Toyota Kaizen Methods : 6 Langkah Perbaikan, Jakarta, Gradien Mediatama

Lubis, R.P & Anizar, 2013, Usulan Perbaikan Kualitas Produk CPO Dengan Menggunakan Konsep Kaizen di PT. XYZ, e-Jurnal Teknik Industri Fakultas Teknik USU, Vol. 2 No. 1, Mei, Medan, pp. 25 – 29

Nasution, S.R & M, Dinda.R, 2011, Perbaikan Kualitas Dengan Metode PDCA untuk mengurangi cacat Frame Assembly Actuator  Pada Proses Frame Assembly di PT.SJCI, Pusat Pengabdian Kepada Masyarakat Fakultas Teknik Universitas Pancasila, Vol. 24 No. 2, 2 Juni, Jakarta. pp. 70 – 74

Paramita, P.D, 2012, Penerapan Kaizen Dalam Perusahaan, Majalah Ilmiah Universitas Pandanaran, Vol. 10 No. 23, Juni, Semarang. pp. 1 - 4

Parwati, C.I & Sakti, R.M, 2012, Pengendalian Kualitas Produk Cacat Dengan Pendekatan Kaizen Dan Analisis Masalah Dengan Seventools, Prosiding Seminar Nasional Aplikasi Sains & Teknologi, Periode III, Yogyakarta, 3 November. pp. A17 – A23

Siahaan, E.I, 2011, Perencanaan Perbaikan Kualitas Dengan Menerapkan Pendekatan Metode Kaizen Pada Proses Raw Mill Produk Ordinary Portland Cement di PT. Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk, Skripsi, Jurusan Teknik Industri Universitas Gunadarma, Depok. pp. 1 – 13

Sundana, S & Hartono, 2014, Penerapan Konsep Kaizen Dalam Upaya Menurunkan Cacat Apperance Unit Xenia – Avanza Proses Painting di PT. Astra Daihatsu Motor, Seminar Nasional Sains dan Teknologi Universitas Muhammadiyah Jakarta, 12 November, Jakarta. pp. 1 – 10

Resanart – Kaizen dan Continous PDCA Cycle – Minggu, 6 Maret 2016 - http://resanart.blogspot.co.id/2016/02/kaizen-dan-continuous-pdca-cycle.html

Wellington, P, 1998, Kaizen Strategies For Customer Care (Kepedulian Pada Pelanggan), Jakarta, Interaksara

Wikipedia – Indonesia – Kaizen – Minggu, 28 Febuari 2016 - http://id.wikipedia.org/wiki/Kaizen

Wikipedia – Indonesia – PDCA – Minggu, 28 Febuari 2016 - https://id.wikipedia.org/wiki/PDCA

Wordpress – Kaizen Indonesia – Diskusi Kaizen ala Indonesia – Minggu, 28 Febuari 2016 - http://indokaizen.wordpress.com/2008/01/20/kaizen-usaha-tiada-henti-agar-lebih-baik/

Wordpress – Kaizen Ciri Khusus Manufaktur Jepang – Minggu, 28 Febuari 2016 - http://doublehasanah.wordpress.com/2008/01/02/kaizen-ciri-khusus-manufaktur-jepang/